De gevaren van bonussen in het bankwezen

De bonussen die vooral binnen het bankwezen hebben tot veel discussie geleid. Er zijn zelfs overheidsbesluiten ingevoerd om de bonussen te limiteren of zelfs af te schaffen. Het verstrekken van bonussen komt echter ook buiten het bankwezen vaak voor. Waarom kan juist het verstrekken van bonussen in het bankwezen leiden tot gevaarlijke situaties?

Inhoud

• Worden bonussen alleen in het bankwezen verstrekt?
• Waarom is het verstrekken van een bonus een probleem?
• Waarom is het dan wel een probleem in het bankwezen?
• Algemene gevaren van bonussen
• Loyaliteit is niet te koop
• Conclusie

Worden bonussen alleen in het bankwezen verstrekt?

Wanneer in de media over bonussen wordt gesproken, wordt dit als snel aan banken en bankiers gekoppeld. Echter zijn bonussen ook in het commerciële bedrijfswezen niet vreemd. Ook retailers en productiebedrijven maken gebruik van bonussen, vaak gekoppeld aan het aantal verkopen, de omzet of de winst van het bedrijf. Niet alleen de topmannen maken kans op een bonus, ook het personeel op de werkvloer kan hiervoor in aanmerking komen.

Waarom is het verstrekken van een bonus een probleem?

Het uitkeren van een bonus bij goede prestaties van een werknemer hoeft niet direct een gevaar te zijn. Een persoonlijke bonus kan gekoppeld worden aan het aantal verkopen wat een commerciële medewerker heeft weten te realiseren, het aantal klachten wat een servicedeskmedewerker heeft opgelost of de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker (op basis van de competenties die vantevoren zijn afgestemd).

Waarom is het dan wel een probleem in het bankwezen?

Het soort product

Een bank werkt totaal anders dan een normaal commercieel bedrijf. In een bedrijf wat bijvoorbeeld keukens verkoopt wordt bepaald dat een keukenverkoper aan het einde van het jaar een bonus ontvangt als hij een bepaald aantal keukens (zonder al teveel in te leveren qua verkoopprijs) heeft verkocht. Hij doet goed zijn best, spreekt zijn klanten goed aan, verbetert zijn verkooptechnieken en weet zo meer keukens te verkopen. Aan het eind van het jaar heeft hij de target gehaald en krijgt hij de bonus uitgekeerd. De medewerker is blij, het bedrijf is blij en de klant is waarschijnlijk ook blij met de aanschaf van de keuken. Het grote verschil met een bank is dat bij een aankoop van de keuken de relatie tussen bedrijf en klant grotendeels wordt beëindigd na verkoop van de keuken. Bij een bank begint de relatie pas na verkoop van een product. Een bankmedewerker die financieringen verstrekt voor aankoop van onroerend goed verstrekt producten die leiden tot een langdurige relatie (over het algemeen 20 tot 30 jaar) tussen de bank en de klant. Het is daarom ten eerste vreemd om een jaarlijkse bonus te verstrekken over verkopen waarvan pas na 20 of 30 jaar blijkt of dit een goede verkoop is geweest. Stel dat een bankmedewerker een bonus van een maandsalaris krijgt wanneer hij in een jaar 20 financieringen heeft verstrekt. Wanneer er tussen die 20 financieringen 5 zeer risicovolle financieringen zitten, krijgt de medewerker gewoon zijn bonus uitgekeerd. Wanneer het jaar daarna 3 van de 5 risicofinancieringen tot problemen leiden (de klant kan de hypotheek niet meer betalen) heeft dit geen invloed op de bonus. Kort samengevat wordt een korte termijn bonus (in een jaar) gekoppeld aan een lange termijn product. Daarnaast kan een financieel product, wanneer deze niet op een goede manier verstrekt wordt, ook voor de bank nadelige gevolgen hebben. De kredietcrisis heeft dit pijnlijk duidelijk gemaakt. Te makkelijk verstrekte hypotheken zorgden ervoor dat veel gezinnen hun hypotheek niet meer konden betalen. De bank was uiteindelijk genoodzaakt om de huizen tegen veel lagere prijzen dan de openstaande hypotheekschuld te verkopen en bleef met een verlies zitten.

Wel bonus, geen malus

Een bonus wordt verstrekt omdat bepaalde doelstellingen zijn behaald. Als later blijkt dat bijvoorbeeld een verstrekte hypotheek te risicovol was, trad er geen malus (straf) op. Bankiers kenden daarom alleen de lusten en niet de lasten van hun verstrekte producten.

Een te hoge bonus

Ook de hoogte van de bonus kan het gedrag van een werknemer veranderen. Om een dinerbon van 50 euro zal waarschijnlijk weinig risico worden genomen, maar wat als de bonus 5.000 euro, 10.000 euro of nog veel meer bedraagt (wat aan topbankiers werd verstrekt). Een bankmedewerker die een bonus krijgt van 10.000 euro wanneer hij 20 financieringen verstrekt staat eind december op 19 financieringen. In de laatste dagen van het jaar komt er een financieringsaanvraag binnen. Na bestudering van de aanvraag blijkt de haalbaarheid van de financiering zeer twijfelachtig te zijn. De medewerker komt nu voor de keuze: of de aanvraag toch verstrekken en mijn bonus van 10.000 euro binnenkrijgen of de financiering afwijzen en daardoor geen bonus ontvangen. De eventueel te ontvangen bonus kan ertoe leiden dat de medewerker de aanvraag toch verstrekt, terwijl hij de aanvraag misschien niet verstrekt had wanneer hij geen bonus had gekregen.

Doelstellingen

Wanneer een bonusbeleid wordt gehanteerd, maakt een bedrijf graag gebruik van doelstellingen die te kwantificeren zijn. Hierbij gaat het dus vaak om aantallen. Een bonus wordt daarom vaak uitgekeerd wanneer bepaalde aantallen zijn behaald. Kwantitatief wordt hierdoor belangrijker dan kwaliteit. Om de productie hoog te houden, bestaat het risico dat een hypotheekaanvraag net iets minder kritisch wordt beoordeeld door de hypotheekadviseur, om zo snel mogelijk met een nieuwe aanvraag te kunnen beginnen.

Algemene gevaren van bonussen

Het weghalen van de intrinsieke motivatie

Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd wanneer ze zich verbonden voelen met een bedrijf en wanneer ze het gevoel hebben deel uit te maken van de "familie". Door deze intrinsieke motivatie heeft een medewerker de wil om zijn taken goed uit te voeren en de doelstellingen te behalen. Door het invoeren van een bonus wordt intrinsiek gedrag extrensiek gemaakt. De focus wordt verlegd naar de bonus en de medewerker voert een taak niet meer uit omdat hij dat graag wil, maar omdat daar een extra financiële beloning tegenover staat. Dit fenomeen wordt Crowding-Out genoemd. Een medewerker die intrinsiek gemotiveerd is wordt ineens alleen nog maar extrinsiek gemotiveerd omdat er aan de taak een bonus is gekoppeld.

Concurrentie tussen collega's

Een verkeerd bonusbeleid kan leiden tot ongezonde concurrentie tussen collega's. Zo kunnen projecten of aanvragen van elkaar worden afgepakt of kan er bewust verkeerde informatie worden uitgewisseld. Informatie wordt alleen uit eigenbelang uitgewisseld.

Loyaliteit is niet te koop

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het verstrekken van bonus niet leidt tot betere werkprestaties van de medewerkers of een hogere betrokkenheid. Aan zaken als doorgroeimogelijkheden, autonomie, verantwoordelijkheid, een goede organisatiecultuur, goede omgang met collega's wordt meer waarde gehecht dan aan het salaris of een bonus.

Conclusie

Een bonusregeling kan best werkzaam zijn als aanvulling op een goed pakket aan arbeidsvoorwaarden om medewerkers aan te trekken en te behouden. Een bonus kan echter wel leiden tot ongewenst gedrag, vooral in het bankwezen waar de financiële gevolgen heel groot kunnen zijn. In dit soort bedrijfstakken is het verstandig om de bonus niet dusdanig hoog te maken zodat het gedrag hierdoor beïnvloed kan worden en om de bonus niet alleen aan kwantitatieve doelstellingen te koppelen. Vooral bij complexe financiële producten moet het uiteindelijk gaan om de kwaliteit van het werk. Daarnaast is het aan te raden om een bonus te koppelen aan collectieve doelstellingen (bijvoorbeeld op teamniveau op bedrijfsniveau) om zo de samenwerking te behouden en te stimuleren.