Het 7S-model voor de analyse van een organisatie

Het 7S-model is bedacht door de medewerkers van het bedrijf McKinsey. Dit hebben zij gedaan in de jaren 70. De naam van het model is ontstaan, doordat alle zeven onderdelen van de analyse met de letter s beginnen (in het Engels). Er zitten 7 s'en in het model en deze maken samen de analyse. Met het model kun je de organisatie intern in kaart brengen. Door dit te doen, kun je zien waar de sterke en zwakke punten van de organisatie liggen.

Wat kun je met het 7S-model?

Met het 7-S model kun je een organisatie intern in kaart brengen. Je kunt de organisatie beschrijven, beoordelen, maar ook analyseren. Het analyseren van een organisatie zorgt ervoor dat je verbeteradviezen kunt opstellen. Door alle s'en van het model te behandelen, krijg je een beter beeld van alle processen. Hierdoor kun je zien wat goed gaat en waar verbeterpunten liggen. De verschillende s'en waaruit het model bestaat, hangen allemaal samen. Als er iets verandert in de ene s, dan verandert er ook weer iets in een andere s.

Harde s'en en zachte s'en in het model

De medewerkers van McKinsey beschrijven harde s'en en zachte s'en. Met harde s'en worden tastbare dingen bedoeld. Deze dingen kun je zien, lezen of onderzoeken. Het hangt niet af van meningen. De harde s'en vormen daarmee de kern van de analyse. Strategy, structure en systems vallen onder de harde s'en.

In een organisatie zijn ook aspecten die minder tastbaar zijn, maar wel zeer belangrijk. Deze aspecten worden zachte s'en genoemd. De zachte s'en kunnen door verschillende mensen op een andere manier beoordeeld worden. Dit zijn de shared values, style, staff en skills. Toch zijn deze in het model opgenomen, omdat ze een belangrijk onderdeel zijn van een organisatie. Wanneer alle zeven s'en elkaar ondersteunen, is er pas sprake van een goede analyse. Daarom is het soms goed om verder te kijken dan alleen de 's' die je op dat moment onderzoekt. De samenhang is immers groot.

Alle s'en van het 7S-model

Strategy (strategie)

Bij het onderdeel strategie beschrijf je de doelen en de manier waarop deze bereikt moeten worden. Daarnaast laat je hierin zien hoe je het ideaalbeeld en de realiteit combineert. Je kunt immers wel een mooi beeld hebben, maar als dat niet in de realiteit past, heb je er niets aan.
Om deze s goed te kunnen beschrijven kunnen vragen helpen:

• Welke doelen hebben wij nu concreet als organisatie?
• Welke doelen kunnen wij nog stellen?
• Hoe realiseren wij onze doelen?
• Wat wordt er van ons verwacht uit de omgeving en hebben wij daar genoeg inzicht in?
• Welke kansen en bedreigingen uit de omgeving zijn er en welke zijn daarvan belangrijk?
• Wat zijn onze sterke punten en zwakke punten als organisatie en hoe kunnen we deze optimaal benutten of verbeteren?
• Welke sterke en zwakke punten heeft de concurrentie?

Structure (structuur)

Bij structure ga je kijken naar de structuur van de organisatie. Hierbij is het belangrijk om zowel naar de formele als de informele vormgeving van de organisatie te kijken. In de formele vormgeving kan je naar de hiërarchische niveaus (in bijvoorbeeld een organigram) en bevoegdheden kijken. De informele vormgeving van een organisatie is ook belangrijk. Deze is echter minder goed te zien. Je kunt bij een informele vormgeving bijvoorbeeld denken aan dat iemand een bepaalde functie heeft, maar ook iets anders doet.
Ook hier kunnen vragen natuurlijk weer helpen:

• Hoe zijn de taken verdeeld in de organisatie?
• Wie is bevoegd voor wat?
• Wie is verantwoordelijk voor wat?
• Aan welke personen rapporteren de mensen in de organisatie?
• Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er?
• Naar welke mensen moet je gaan om iets voor elkaar te krijgen in de organisatie?

Systems (systemen)

Bij systems kijk je naar alle systemen in de organisatie. Deze moeten een bepaald verband hebben en samen een resultaat opleveren. Een voorbeeld van een systeem is bijvoorbeeld een aanmeldingsprocedure, computersysteem, maar ook de procedure voor ziekmelding. Alle processen die nodig zijn om een bepaalde taak te voltooien en producten of diensten te kunnen leveren, kunnen worden beschreven. Denk dus ook aan logistieke systemen.
Vragen om de systemen te kunnen ontdekken:

• Welke informatiesystemen zijn er?
• Hoe worden besluiten genomen?
• Welke systemen staan flexibel functioneren in de weg?
• Welke overlegstructuren zijn er in de organisatie?
• Met welke ICT systemen wordt gewerkt?
• Met welke systemen wordt ziekteverzuim gehanteerd?

Shared values (gemeenschappelijke waarden)

Bij shared values ga je kijken naar de cultuur van de organisatie. Hierbij kijk je welke patroon je kunt ontdekken in het denken en doen van medewerkers. Deze gedragspatronen moeten gebaseerd zijn op overtuigen over wat goed of fout is binnen de organisatie. Wel is het hierbij belangrijk dat deze aspecten in relatie staan tot het bereiken van doelen van de organisatie. Dit onderdeel is centraal in het middel van het model geplaatst, omdat het een belangrijk onderdeel is. Als medewerkers namelijk zomaar wat doen en er geen overeenstemming is, valt de organisatie uit elkaar.
Vragen om achter de shared values te komen:

• Wat maakt de medewerkers in de organisatie trots?
• Wat kun je als medewerker in de organisatie echt niet doen?
• Wat past niet bij de organisatie?
• Hoe hoog is de betrokkenheid van medewerkers?
• Wat doet de organisatie om een eigen identiteit te ontwikkelen en te behouden?

Style (leiderschapsstijl)

Bij style wordt er gekeken naar de leiderschapsstijl van de manager(s). Het is belangrijk dat deze is afgestemd met de andere s'en. Daarnaast moet de stijl natuurlijk ook passen bij de visie van de organisatie en de medewerkers die in de organisatie werken. Dit heeft invloed op het functioneren van het personeel en op het aantrekken van nieuw personeel. Daarom is het erg belangrijk dat dit goed doordacht is.
Vragen om de stijl mee in kaart te brengen:

• Wat doet een manager als er sprake is van een conflict?
• Hoe gaat de manager om met fouten van het personeel?
• Hoe gaat de manager om met kritiek?
• Durven managers te delegeren?
• Hoe goed kennen de managers het personeel?
• Hoe goed kent het personeel de managers?

Staff (personeel)

Bij staff kijken we naar het personeel. Het personeel maakt immers de organisatie. Er wordt gekeken naar de mate waarin de juiste mensen worden aangetrokken voor een bepaalde functie in de organisatie. Ook wordt er gekeken naar kennis en vaardigheden van personeel. Het is belangrijk om deze op peil te houden, maar ook om deze te vergroten. Daarnaast is het belangrijk dat er ook iets met deze kennis en vaardigheden wordt gedaan.
Vragen om staff in kaart te brengen:

• Hoeveel aandacht wordt er besteedt aan training en opleiding?
• Past het personeel bij de organisatie?
• Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring?
• Worden de kennis en vaardigheden van personeelsleden optimaal benut?
• Tot in hoeverre is het personeel gekwalificeerd voor de functie waarin zij werken?

Skills (sleutelvaardigheden van de organisatie/USP)

Als laatste heb je nog skills. Hierbij gaat het om de sleutelvaardigheden van de organisatie. Deze worden ook wel de Unique Selling Points (USP) genoemd. Dit zijn de punten die ervoor zorgen dat iemand producten of diensten koopt bij de organisatie en niet bij de concurrent. Het is erg belangrijk dat deze onderscheidend blijven. Zo blijf je als organisatie uniek en kiezen klanten door jouw unieke manier van werken voor jouw organisatie.
Vragen om de skills in kaart te brengen:

• Waarom zou iemand naar de organisatie moeten komen en daar diensten of producten moeten inkopen?
• Wat heeft de organisatie te bieden dat de concurrent niet te bieden heeft?
• Wat heeft de concurrent te bieden dat de organisatie niet te bieden heeft?
• Waarin onderscheidt de organisatie zich van andere organisaties?
• Wat maakt de organisatie uniek?
• Wat hebben klanten te vertellen als je ze vraagt waarom ze naar jouw organisatie zijn gekomen?